探索民营企业又好又快发展之路

做大 做优 做活 做强 做久

2007年05月29日来源:人民日报 作者:中共福建省泉州市委常委、晋江市委书记:杨益民  点击数:

民营企业是我国改革开放的产物,是发展社会主义市场经济的一支重要力量。福建省晋江市是改革开放以来我国民营经济发育较早、发展较快的地区之一,民营企业经历了从小作坊、小工厂到大企业、大集团的转型,已经成为引领地区经济发展的主要力量。在经济全球化、区域经济一体化的背景下,如何把民营企业做大、做优、做活、做强、做久,实现又好又快发展,进而提升区域经济的发展层次和竞争实力,需要进行积极探索。

  着力于做大——理性扩张

  企业做大,不仅要追求生产规模大,更要实现市场空间大、资金容量大、产业关联大。
  配套协作,抱团发展。面对日渐饱和的市场和趋于同质化的竞争,企业只有改变孤军奋战的状况,坚持“集团军作战”,才能避免资源浪费、同城操戈。为此,应引导企业细化产业链条,推进分工协作,形成龙头企业主要搞技术研发、品牌经营,中小企业搞协作加工、贴牌生产,相关机构专业分工、自主配套的格局。
  强强联合,结盟制胜。引导企业树立“联合起来闯大市场、求大发展”的思维,通过引进战略投资者、实行强强联合、进行兼并重组等方式,实现优势互补,优化资源配置,扩大市场份额,提高国际竞争力。
  改制上市,资本运作。上市对企业加大融资力度、规范经营管理、增加科技投入、引进高端人才等,都有显著的促进效应。应紧紧抓住福建证券管理部门实施“晋江突破”战略的契机,加快企业上市步伐。
  巩固主业,多元发展。鼓励企业在搞好主营业务的同时,利用富余资金,尝试多元化发展,依据自身优势,将产业链向上下游延伸,形成产业关联、资源匹配、适应市场需求的产业链,培育新的利润增长点。

  着力于做优——锤炼内功

  企业做优,应在技术优良、管理优异、产品优质上做文章。
  强化研发,促进技术提升。晋江的企业大多是劳动密集型的传统产业,企业研发投入较低。应引导企业加强产学研合作和交流,争取设立研发中心,努力形成和拥有更多的专利发明和自主知识产权,积极采用新技术、新工艺、新设备、新材料,不断提升核心竞争力。
  优化管理,促进效率提升。加强管理是降低成本的关键环节。应引导企业对管理理念和制度进行全方位变革,实现开源节流、成本降低,挖潜增效、效率提高,人员减少、收入增加。
  精益求精,促进品质提升。产品创新不仅仅是技术创新,还包括产品价值链上各个环节的创新。应引导企业把提高品质、降低成本贯穿于产品的研究、开发、运营、销售和服务等各个环节,努力实现产品的最大增值。

  着力于做活——积极应变

  企业做活,主要体现在经营理念新、市场感知快、决策机制活上。
  感时知变,更新观念。引导企业形成灵活经营的机制,根据客观环境和经营条件的变化,及时调整经营策略和理念,提高决策效果,规避风险。
  善捕商机,引领市场。引导企业经营者善于把握市场脉搏,从市场的潜在需求中、从市场发展的趋势中、从竞争对手产品的缺陷中捕捉商机,迅速抢占市场,赢得先机。
  勇于变革,超越自我。引导企业既经常审视所处行业和市场的特点,又审视企业所处的成长周期,自觉调整企业的战略选择,使之与自身实际、市场走向、宏观政策相协调,努力实现永葆活力、长盛不衰。

  着力于做强——高端竞争

  企业做强,主要应当在争取标准话语权、提升品牌含金量、增强团队竞争力上下功夫。
  争取标准话语权。标准竞争是高级形态的竞争。企业拥有核心技术、拥有领先的标准,主导或参与制定国家标准、行业标准,才有话语权和主动权。目前,晋江已有10多家国家、行业标准起草单位企业,还有一批企业参与各类标准的起草工作。
  提升品牌含金量。晋江企业已初步走过创牌阶段,“国字号”企业品牌就有93个。目前最重要的是引导企业加强品牌的策划、包装和营销,促进品牌升级,提升品牌含金量。
  增强团队竞争力。企业的发展壮大,关键在人才。应引导企业创造良好环境,建立合理的激励机制,吸引并留住优秀人才;推动企业人才团队化,发挥人才“1+1>2”的效果;加强教育培训,以满足企业在各个发展时期对人才的需要。

  着力于做久——永续经营

  做大、做优、做活、做强,才能做久。但企业要做久,还必须有长远规划、企业文化、传承机制的支撑。
  制定长远规划。企业要有长远的发展规划,就是要有一个“企业的梦”。应引导企业决策者把更多的精力放在企业长远规划的制定上,解决好发展战略问题。
  建设企业文化。没有厚重文化积淀的企业,从长远来看是难有大的发展的。不同地方的文化精神不尽相同,应引导企业把晋江区域文化精神融入自身的经营理念,使传统融入现代、产品物化文化,使企业文化成为引领企业持续发展、打造百年老店的强大精神动力。
  完善传承机制。这是许多家族式企业遇到的敏感问题。晋江的多数企业已顺利完成了一、二代的交接,而且很多第二代“掌门人”表现得更有冲劲、更有活力。交接过程是企业成长中最脆弱的一道“坎”。对民营企业来说,最重要的不是最终选择了谁作为接班人,而是采用什么样的机制来选接班人。因此,应引导企业根据实际需要,完善传承机制,不仅传承权利,而且传承经营能力、企业文化等。

 

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